Na jaren van voorspoed had ‘Special gifts and cards’ de afgelopen 6 maanden een moeilijke tijd achter de rug. De omzet zakte in vrijwel alle segmenten. Het bedrijf was gespecialiseerd in wenskaarten en gifts. Onderscheidend vermogen was het snel inspelen op trends, een eigen Art afdeling met veel creativiteit en een korte time-to-market van nieuwe producten. De verkooporganisatie was traditioneel georganiseerd. De grote accounts (warenhuizen, detailhandelsketens) werden bediend door accountmanagers. De kleinere accounts (boekhandels, speciaalzaken, drogisterijen, et cetera) werden bediend door vertegenwoordigers. Een eerste analyse van de salesdirecteur leverde op dat de accountmanagers de afgelopen jaren veel te veel korting hadden weggegeven waardoor de marges onacceptabel laag waren geworden. De vertegenwoordigers hadden te kampen met zware concurrentie en konden hun prijs niet meer waarmaken. Daarnaast was in de loop van de jaren het vertegenwoordigersapparaat flink in kosten gestegen. De omzet in de detailhandel zou flink moeten stijgen wilde ‘Special gifts and cards’ niet in structurele problemen komen.
Doekje voor het bloeden
De accountmanagers werden getraind in het omgaan met prijsbezwaren. De vertegenwoordigers werden getraind in het verkopen van hun toegevoegde waarde.
Een jaar later, inmiddels vele trainingseuro’s armer, werd geconcludeerd dat de trainingen het tij niet hadden kunnen keren. Het bedrijf dat eens zo succesvol was stond aan de rand van een faillissement.
De échte oorzaak
Training was blijkbaar niet de oplossing. Want de verbeterde skills van de accountmanagers en de vertegenwoordigers zorgden niet voor een beter resultaat. Het bedrijf vond een financierder die geloofde in de kracht van ‘Special gifts and cards’. De financierder maakte een analyse van de situatie en kwam tot de volgende conclusies:
1. De opbrengsten in de detailhandelmarkt stonden niet meer in verhouding tot de kosten van het dure vertegenwoordigersapparaat
2. 2 van de 8 topaccounts zorgden voor 30% van de omzet maar door de weggegeven kortingen in de afgelopen jaren werd bij deze accounts 3% onder de kostprijs verkocht
3. De accountmanagers waren doorgegroeide vertegenwoordigers die niet in staat waren op topniveau te onderhandelen en scherpe contracten af te sluiten
4. Te late en onvolledige managementinformatie zorgden voor het te laat signaleren van misstanden en het steeds achter de feiten aanlopen
De oplossing
Een nieuw digitaal distributiekanaal werd opgetuigd. De kleinere detailhandelbedrijven plaatsten haar orders vervolgens via ecommerce, werden nog maar 1x per jaar bezocht door een vertegenwoordiger en verder telefonisch bediend door de binnendienst. Het vertegenwoordigersapparaaat werd afgebouwd, van 2 accountmanagers werd afscheid genomen en de andere accountmanagers werden gecoacht op hun accountmanagementvaardigheden en het afsluiten van rendabele contracten. Met 1 verliesgevende topaccount werden nieuwe prijsafspraken gemaakt en van de ander werd afscheid genomen. Een nieuw managementinformatiesysteem zorgde voor een dagelijks inzicht in sales, kosten en rendement.
Het resultaat
Het bedrijf floreert als nooit tevoren.
Paul Schmidt
Geen opmerkingen:
Een reactie posten